跨文化管理绝不仅仅是停留在企业文化冲突的解决，还要跨越不同国家、民族文化之间的巨大鸿沟

　　在中国某集团收购的研发中心里，由一名美国员工Dannis负责CDMA核心技术的研发，中方汪经理为了表示对其工作的重视，按中国人的习惯，每隔两天就给他发一封电子邮件，询问工作进展。然而没过10天，该员工就向汪力成提交了辞职报告。

　　汪经理对此大惑不解：“我如此关心你，你为什么还提出辞职？”该员工说：“你每隔两天就发邮件给我，这说明你对我不信任；如果信任我，我会按时完成任务；如有问题，我自然会向你报告。” 经过再三解释，汪经理终于与这位员工消除了误解。此后，双方调整了沟通方式，汪经理不再发邮件，这位员工定期向汪经理做汇报。

　　经过这件事，汪经理明白了，购并海外公司后，最大的挑战在于如何整合双方的文化冲突。关键的问题是我们中国企业有没有能力来管理好这样一种跨地区、跨国、不同文化、不同民族员工的团队和企业，这是我们必须面对的一种挑战。

　　文化冲突困扰跨文化管理

　　上个世纪80年代日本公司在全世界掀起了一股跨国并购的“旋风”。雄厚的经济实力也使日本企业的自信心急剧膨胀，他们认为他们的企业文化是强大的，被收购企业理所当然地要接受日本企业的主流价值观。而在管理方式上，也要向日本靠拢，如互相鞠躬，唱日本企业的歌，并且从本土派大量的日本员工进驻被收购企业，直到把那个企业搞成日本化了，才把本土员工撤回。日本企业认定这样的企业文化是其海外市场成功最主要的基础，也是其花更大的力气塑造企业文化的结果。但实践证明，他们这种完全以自我为核心，重塑被收购企业文化的方式存在着很大的弊端。

　　以日本电子业巨头索尼和松下为例，他们曾分别收购了美国的哥伦比亚公司和MCA公司，从企业战略角度来讲，这两起并购都是非常完美的交易。但是日本企业讲究文化的大统一，绝对服从观念和美国公司强烈的自我意识所产生的企业文化格格不入，最终致使索尼公司的投资损失高达30亿美元，松下更是将MCA转手卖给了西格拉姆。

　　研究表明，企业文化的冲突会使被并购方与并购方合作时产生不信任感及对前途的不确定性。这会导致被并购方对个人事务的关注程度大大提高，从而降低工作效率甚至到竞争方的企业中去工作。这种冲突也会直接导致员工对企业缺乏认同感和敬业精神。在与并购方进行合作时，在帮助并购方解决问题、提供信息、共同工作方面，员工的合作程度也会大大降低。

　　对于中国的跨国并购者来说，跨文化管理还绝不仅仅是停留在企业文化冲突的解决，他们还要跨越东西方文化之间的巨大鸿沟，因为国内企业的管理大都体现了以“情”为特征的管理哲学，比较讲究人际关系的协调，而欧美等国家强调了依靠法规、制度进行管理，注重制约与被制约、监督与被监督、激励与被激励等机制的建立。中国企业与西方发达国家企业明显的文化差异加大了整合的难度，也增加了发生文化冲突的可能性。

跨文化管理的四大关键

　　在跨国文化管理中，有四大关键点需要谨慎对待！

　　一是全球化与本地化的平衡。一个企业跨出国界经营，要实现商业目标必须融合三种文化---自己国家的文化、目标市场国家的文化、企业的文化，执行这项任务的当然是企业的国际经理人。国际经理人必须建立更大的文化核心，这个文化核心要像一个工具箱，把更多的文化“工具”放进去，需要用的时候马上能调用。建立工具箱的方法是了解自己的文化、目标市场的文化和自己企业的文化。能自如使用这些“工具”，就是国际经理人的跨文化管理能力。中国企业要成功跨国经营，就要不断打造自己企业经理人的文化工具箱。

　　二是跨文化管理不能忽略政治因素。目前，大量的中国收购者为中国颇具规模的国有企业。西方国家出于担心与中国政治利益冲突的加剧，对中国公司的收购活动往往采取抵制措施，以免损害国家安全。因此，中国公司海外扩张的成功很多情况下取决于其是否可以逾越来自目标所在国的政治障碍。

　　三是互联网打破了管理的时空。在没有互联网的时代，企业开会、组织员工活动、奖励员工、员工之间的一些感受或者讨论都是通过传统的方式来进行的，比如在黑板上写通知或者告示、下发文件、公司组织活动等。但是现在这些变得越来越快捷和简单，群发邮件、MSN的使用等使企业内部沟通变得更加实时、透明，信息大大丰富，而且传递的时间也大大缩短，可能10分钟以前的事情，你马上就知道了。可以看出，每个员工需要处理和面对的信息数量也增加了，于是，对于信息的疲劳以及面对信息海洋茫然无措成为了员工对于企业文化的另外一种感受。

　　四是文化和整合方面的风险。跨文化管理是中国企业面临的主要挑战，这是收购方与被收购方在全球化进程中都会遇到的问题。此外，管理层内部的分歧以及不可避免的文化冲突也会阻碍收购和整合过程，乃至影响并购交易的成功。

　　公司的新资本

　　全球化给了我们良好的机会消除偏见，探求多角度的世界观。多元化企业吸收不同思想与文化背景的人的知识和技能。作为关键的资本，创新精神增强了企业的全球适应性，对外灵活性和竞争能力。

　　为了企业多功能团队或部门之间的高效率合作，当代的管理者要掌握跨文化交流技巧以建立一种相互尊重，相互信任的工作环境。他们要确定明确的目标和指导原则，团结所有人向这些目标迈进。最重要的一点，领导人要具有高度的文化敏感性以融入外籍员工的文化背景，让每位员工发挥出自己的潜在能力。

　　调查指出，当代的管理者把自己视为“团队领导”，各部门之间或上下级之间的协调者及员工职业生涯的“内部咨询员”。另一方面，分享企业资源的员工要展示决策参与意识、自控能力和创造性的精神。为了获得充满活力的合作环境，保持所有人员的士气，人力资源部门应该保证公正对待每位员工。现在大多数拥有众多不同文化背景员工的跨国公司推行未来的指导原则，以便员工团结起来。